2008-11-04 54 views
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團隊成長過程中的哪個階段必須發生巨大變化?一個孤立的編碼者可以擺脫源代碼控制和大腦。試圖向大型預包裝軟件出貨到本地和國際市場的團隊必須有更多的地方。團隊規模與流程開銷有什麼關係?

如果您在'流程'中經歷了一次大轉變:團隊的流程是否成功地改變了當前成員,還是團隊本身大部分被流程更改時間所取代?有哪些重要方面發生了變化,有些是不必要的?

回答

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根據我的經驗,這種轉換髮生在您還需要管理的時刻。如果沒有一些強大的協調功能,無論是團隊領導,任務分離還是老式管理,都很難讓8位以上的開發人員參與進來。我目睹的現實是,即使擁有最優秀,最有天賦的大多數買入的開發人員,當你同時工作超過8人時仍然需要協調。

當你越過這個邊界時,有一個不連續的步驟。但它不一定是災難性的。最好的方法是讓團隊採用儘可能多的正式流程,儘可能保持小規模,以確保所有必要的行爲和基礎架構的到位。我認爲這與任何情況下的良好開發都是同義詞,所以即使是單獨的開發者也應該擁有它(源代碼控制,單元測試和編碼標準都是我所討論的例子)。如果你採取這種方法,那麼當它發生的時候,加強過程並不像一個嚴格的協調那樣是一個顛簸。

您添加的每個開發人員都需要引入該流程。當你達到8分時(或者你想要的數字),你會發現你的團隊會議過於鬆散和羅嗦,個性開始扮演一個角色,並且更有效地將活動分開。那時你的老闆(或者你,如果你是老闆)將需要任命一個或多個協調員來分配和控制工作。

如果你堅持你的流程,這個過程(應該)也可以擴展。團隊可以細分,或者如果有必要,您可以將團隊派出去執行功能性任務。無論您爲項目管理選擇的方法如何,無論是否敏捷,這種方法都可行。

一旦你得到4到5個團隊,即30-50個人,那麼你幾乎肯定會需要那些對他們唯一的任務是協調感到高興的人。

如果您現在很小,正在考慮或期待複雜性的轉變,那麼確保您在開始添加更多員工之前立即確定您的基本流程。

HTH和祝你好運

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如果記憶爲我正確地提供了超過五個人的東西,那麼事情就會變得危險。之後,團隊之間溝通的路徑變得非常多。

(2人= 1路徑,3 = 3路徑,4 = 6路徑,5 = 10路徑等)。

我一直是IT團隊的最後三個地方經歷了大規模的流程變革。是的,你會失去人,也可能是一些更好的人。這並不是說他們固執而且試圖堅持以前的方式,只是這樣的改變會導致大量的壓力。有時間限制,需要滿足質量要求。人們會對他們應該做什麼的過程感到困惑,而且很多人會回到「古老的方式」。 (我承認這一點也是我承認的。)

成功的關鍵在於慢慢地採取步驟。人們需要花時間去了解爲什麼這個過程正在發生變化以及它對他們的好處。這是非常重要的,如果你不花時間這樣做,它就不會成功,關鍵人物最終會放棄造成動盪。

絕對要記住的一件事是最終一些營業額是好的。它帶來了新的想法和不同(有時更好)技能的人。你不應該試圖迫使人們迅速改變,但他們也不應該成爲障礙。如果他們不同意正在發生的事情,他們應該嘗試和人們進行交流或離開的中間立場。我在第一份工作中學到的真正大開眼界之一就是,實際上每個人都是可以替換的。有人最終能夠介入佔領。

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你會很難找到一個量化的答案。這實際上取決於項目的「廣泛」程度。如果有一個簡單的子系統可以工作,超過1人將導致人們踩到他人的腳趾。如果你以某種方式有8個分離子系統的項目,那麼你可以讓8個開發人員沒有問題。更有可能的是,你將有幾個不同程度上依賴於彼此的子系統。哦,無論你使用什麼流程,這一切都是真實的。

選擇你想要使用什麼類型的進程(螺旋,scrum,瀑布,CMM等),以及你想要實現的那個進程版本的重量級是另一個問題,並且很困難。這主要是因爲人們試圖從事建築施工,工廠工作或其他一些與軟件無關的行業,並將其應用於軟件開發。

在我看來,麥康奈爾撰寫了關於軟件過程的最好的書,儘管他的書本身都不是過程書本身。

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很大程度上取決於在項目中工作的人員,集成點等。即使是單個編碼人員也應該有一個代碼管理工具,並且需要與客戶或「老闆」進行交互。從經驗來看,一旦有超過2人的話,我看到了一個變化,然後可能增加50%。如果團隊由項目團隊組織,側重於產品的分離部分,隨着團隊規模的增加(項目矩陣組織),開銷增長不會呈指數增長。